技术人员谈管理之质量管理失败原因和提高方法

    有很多关于IT项目质量低劣的头版头条报道，这表明质量是一个很严重的问题。IT系统的质量是由最终用户定义的，一个“好”的IT系统要能满足现有的和潜在的用户的需求，否则，我们就是一个“垃圾”。

    1.项目质量管理失败的原因

    很多时候，项目的管理人员并不重视项目的质量，导致项目失败。引起项目失败的主要原因以下几个：

    1.目光短浅，只看到眼前的蝇头小利，缺少远见

目光短浅的企业，只看到眼前的蝇头小利，错误的认为高质量会带来高成本，在他们眼中，项目已经拿下来了，只要以最小的成本让项目通过验收就行了，这就会造成他们的项目只满足与目前客户的需求。远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。

　2.没有真正的把客户当上帝

　　误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。或者更严重的是，以自己为中心，根本不考虑用户的需求，认为自己的想法是最好的，顾客不理解、不解释是因为顾客太傻。

    3.管理者缺少质量意识

　　调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。管理者重视质量管理意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。

　4.缺少成本和利益分析

　　许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。

　5.公司组织结构不适宜

　　企业存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理就形成了九龙治水的局面，结果就是越治质量越差，质量出现问题找不到相应的负责人。

    6.缺少度量或错误的度量

　　缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。

　7.报酬和承认不够

　　战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。

　8.会计制度不完善

　　现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。现有的会计制度下，高质量意味着高投入，也就意味着高成本，它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。

    2.提高项目质量的途径：

    1.领导

    1945年，朱兰说过：“高层管理者具有治疗意识是最重要的，高层管理者如果缺乏诚意和投入，下面的人是不会执行的”，这也说明，出现质量问题的重要原因是缺乏领导。质量问题在很大程度上与管理有关，而非单纯的技术问题。管理层必须公开宣布公司的质量哲学和对质量的决心，实时检测措施，以建立、跟踪质量水平，并积极宣传质量的重要性。只有当每名员工都理解并坚持生产高质量的产品时，高层管理者才算做好质量重要性宣传的促进工作了

    2.质量成本

质量成本是一致性成本与不一致性成本之和。一致性成本是之交付符合需求并适合使用的产品。不一致性成本是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。

    与质量成本相关的5个主要成本类型主要有：

    1）预防成本

    为实现零缺陷或把缺陷控制在可接受范围内所产生的计划编制和项目执行成本。主要包括：培训、与质量有关的细节研究等。

    2）评估成本

    评估项目的过程和产出，确保项目没有差错或者在一个可接受的出错范围内等活动所产生的费用。包括：产品的检验和测试、维修检查和测试设备、处理和检测报告数据等。

    3）内部故障成本

在客户收到产品之前，纠正已经识别出来的缺陷所产生的费用。包括：废弃和返工、与延期交付相关的费用、改正错误产生的成本等。

    4）外部故障成本

所有在交付给用户之前未能检查出需要纠正错误相关的成本。包括：保修成本、服务人员培训成本等。

    5）测量和测试设备成本

    为执行预防和评估等活动而购置的设备所占用的资金成本。

    企业管理者应致力于节省上面列出的成本。

    3.好的工作场所

    研究显示，提供一个专心致志的工作场所和一个安静的工作环境是提高生产率的关键因素，因此，高层管理者必须关注工作场所因素，以提高生产率和质量水平。

    4.管理好项目干系人的期望和文化的差异

    尽管质量的许多方面可以清晰地进行定义和测量，但是也有许多不能做到的。不同的项目发起人、顾客对项目的各个方面都有不同的期望。因此要理解好这些期望。

    5.建立并遵循成熟度模型

    成熟度模型提供了帮助组织改进其过程和系统的框架 。成熟度模型有5个层次，第一层次描绘最缺乏组织或成熟度最低的组织的特征，层次无描述组织最好或成熟度最高的组织的特征。3个常用的成熟度模型是软件质量功能展开（SQFD）模型、能力成熟度模型集成（CMMI）和项目管理成熟度模型。